Bratwurst mit Vanillesoße?

Von Peter Littmann

Eine starke Marke ist viel wert. Das lernt jeder hoffnungsfrohe Nachwuchs-Kaufmann im ersten Semester. Fortgeschrittene wissen: Wenn nun zwei starke Marken gemeinsame Sache machen und zusammen werben oder gar ein Kooperations-Produkt auf den Markt bringen, kann das den Erfolg beider beflügeln. Oder zerstören.

 Das denkwürdigste Beispiel für erfolgreiches Co-Branding ist der Musiksender MTV. Die Musikindustrie sponsert nämlich die dort gesendeten Musik-Clips. Programm und Werbung sind auf diesem Kanal quasi dasselbe. Der Sender profitiert von den vorfinanzierten Inhalten, und die Plattenlabels freuen sich über die Vertriebs-Plattform. Für diese – zugegeben gewagte – These spricht, dass es schon mal Diskussionen gab, ob ein Spot des Sportartikelherstellers Nike für Basketball-Ausrüstung – veredelt mit dem Sound von der Hiphop-Ikone Afrika Bambaataa – auf MTV als Musik-Clip oder als Werbung gesendet werden sollte.


Weniger umstritten sind die Maßnahmen anderer paarungsfreudiger Manager. Sie reichen von einer simplen Markenallianz wie bei Kreditkarten, die ein Provider für Zahlungssysteme gemeinsam mit einer Airline wie der Lufthansa herausgibt, bis zum Versuch eines Imagetransfers. Die Kaffeehauskette Starbucks etwa unterstützt aus diesem Grund die Wohlfahrtsorganisation Care, der Orangensaft Minute Maid bringt zusammen mit der Mayo-Klinik Gesundheitshinweise auf die Packung. Sogar Großlieferanten schmieden solche Verbindungen mit ihren Kunden. Das zeigt der Slogan "Intel inside" auf vielen PCs oder die Kooperation zwischen Diet Coke und dem Süßstoffhersteller Nutrasweet.

Was treibt die Marketingchefs in die Arme ihrer Kollegen? Ihre Motive reichen von dem Wunsch, über gemeinsame Werbeaktionen quasi per One-Night-Stand kurzfristig Aufmerksamkeit zu erregen, bis hin zu langfristigen strategischen Allianzen, wie sie P&G mit der Kaugummi-Marke Orbit pflegt.

Und wie auf dem Tennisplatz: Jeder möchte einen Partner, der besser spielt als er selbst. Hintergrund sind die sinkende Differenzierbarkeit in der Masse an Produkten ebenso wie die immer schlechteren Ergebnisse herkömmlicher Promotion-Aktionen. Überdies ertrinkt der Handel in erfolglosen Produktneueinführungen und verlangt nach "echten Innovationen".

Viele Hersteller schätzen auch den subtilen Vertriebs-Ansatz, den eine intelligente Partnerschaft ermöglicht: Beispielsweise stellt die Hotelkette Ritz-Carlton in Amerika ihren Kunden auf Wunsch einen schweren Mercedes-Benz zur Verfügung. So kommen die Autos scheinbar über einen desinteressierten Dritten an die Zielgruppe, und die Hoteliers freuen sich über ein imageträchtiges und zugleich günstiges Give-away für ihre Klientel.

Das Ganze funktioniert jedoch nur, wenn die betreffenden Marken für den Verbraucher in einem sinnvollen Zusammenhang stehen und auf ähnlichen Image-Komponenten aufbauen. Die ehrgeizige Kooperation zwischen AOL und American Airlines musste nach zwei Jahren abgebrochen werden, weil keine Synergien im Verkauf, Marketing, bei der Werbung und in der Kundenbindung erreicht wurden.

Für die Unternehmen gilt: Co-Branding muss zu den beteiligten Marken und Organisationen passen. Das bedeutet vor allem, dass beide Partner ebenbürtig sein müssen, sonst wird der schwächere gefressen. Und last, but not least: Steht der Marktauftritt des Verbundes im krassen Gegensatz zum eigenen Marketingstil, verwässert hier einer sein Image.

Denn Bratwurst schmeckt gut und Vanillesoße erst recht. Aber Bratwurst mit Vanillesoße?

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