Die Einheitsgröße führt nur zu rutschenden Hosen

Von Peter Littmann

Früher war die Sache klar: Deutschland war stolz auf sein Bier, die USA auf ihre Liberty, und die Schweiz galt als Hort überlegener Banker. Inzwischen hat die Globalisierung zugeschlagen, und dabei sind nicht nur die Marken internationaler geworden, sondern auch der Terror und die Krisen. Die Deutschen trinken bald lieber Mineralwasser als Gerstensaft, die USA haben nach 9/11 die Bürgerrechte eingeschränkt, und die Finanzkrise beutelt Schweizer Institutionen ähnlich wie die aller anderen Länder. Stereotypen waren noch nie eine gute Idee, doch inzwischen sind die meisten anachronistisch. Das heißt jedoch noch lange nicht, dass im Zuge der allgemeinen Unübersichtlichkeit die globale Kommunikation einfacher geworden wäre.


Heute bilden sich bei jeder Neueröffnung von Ikea in den USA Schlangen, und der ausländische Gast muss sich von den Amerikanern fragen lassen "Do you have Ikea in Europe too?" - doch das war nicht immer so. Das Möbelhaus hält seine außerhalb Schwedens seltsam anmutenden Produktnamen auch international durch, selbst wenn für die meisten Leute ein "Komplement" mehr ist als ein Kleiderbügel und sie sich unter "Galant" lieber was anderes vorstellen als Schreibtischbeine. Das funktioniert in Dutzenden von Ländern, aber ursprünglich nicht in den USA. Die Elche hatten es versäumt, ihre Küchenmöbel an die Größe amerikanischer Kühlschränke anzupassen und verkauften Betten wie in Europa nach Zentimetern gemessen. Die Amis allerdings kennen in Sachen Matratzengruft nur drei Größen: twin, queen und king size. Es dauerte Jahre, bis der Laden lief, denn Anpassungen an lokale Gegebenheiten sind bei Ikea nicht vorgesehen, schließlich ruiniert Variationsbreite die Vorteile der Kostendegression.

Umgekehrt konnte es der in den USA dominanten Einzelhandelskette Wal-Mart nicht recht gelingen, in andersartigen Märkten Fuß zu fassen, in Deutschland beispielsweise gab sich das Management nach knapp zehn Jahren geschlagen. Der Ansatz von der Einheitsgröße, die allen passen muss, führt meist nur zu rutschenden Hosen. Sogar Supermulti McDonald's fügt sich in lokale Gegebenheiten und offeriert in Indien einen Maharatscha-Burger und in Australien die dort zur Bulette gewohnte Scheibe rote Beete.

Der Weg dahin war lang, denn in den 80er-Jahren predigten die Management-Gurus, dass in der Globalisierung Erfolg bedeute, in allen Märkten identische Ware zu verkaufen. Eine Zeit lang sah es so aus, als hätten sie recht: Einerseits dominierten große Gleichmacher wie Coca-Cola, IBM oder Microsoft die Ranglisten nach Markenwert, andererseits standen 75 Prozent von Unilevers unzähligen Marken Ende der 90er-Jahre für weniger als zehn Prozent des Umsatzes. Auch die meisten von Nestlés 8 000 Logos trugen relativ wenig zum Ergebnis bei.

Wenig später kam es jedoch zu einem Debakel: Procter & Gamble taufte das als "Fairy" in Deutschland eingeführte Handgeschirrspülmittel in "Dawn" um. Den alten Namen global beizubehalten ging leider nicht, denn "Fairy" steht bei den englisch sprechenden Völkern auch für "Tunte". Die Morgenröte sah P&G deswegen noch lange nicht: Mit der Einführung des Standardnamens fiel der deutsche Marktanteil ins Bodenlose. Henkel hingegen gelang es zur gleichen Zeit, das Flaggschiff Persil zu internationalisieren und nebenher auch einige nationale Marken zu vermarkten.

Was lehrt uns das, außer gründlichem Misstrauen gegenüber wenig differenzierenden Management-Gurus? Globalisierung mag vielleicht ein Hype in den Köpfen von Unternehmenslenkern sein, interessiert den Verbraucher in Posemuckel deswegen aber noch lange nicht. Keine Frage, Größendegression ist was Feines. Doch globale Größenvorteile funktionieren nur in Kombination mit dem Verständnis von Kundenwünschen - und die sind regional geprägt, wenn sie authentisch sein sollen.

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